Au cours de mes années passées dans le monde du consulting, au Canada et en France, j’ai participé (mais aussi subi / bénéficié / – rayez la mention inutile) à l’exercice clé du « Staffing ».
Ce processus structurant du modèle économique de toute société de services permet la mise en adéquation entre les ressources et compétences disponibles à un instant-T et les offres de missions, projets et autres avant-vente à pourvoir. L’enjeux pour le management et la direction est avant tout de positionner les bonnes ressources sur les bonnes missions, optimiser le taux de charge du moment, tout en garantissant la meilleure satisfaction client possible. Priorité au développement commercial donc.

ll s’agit d’un exercice réellement complexe, qui peut prendre plusieurs formes et mobiliser plusieurs types d’acteurs, parmi lesquels :

  • une cellule dédiée, l’équipe planning, en charge de l’identification des ressources
  • les managers qui connaissent mieux que personne les atouts de leur équipes
  • l’équipe RH, sur les projets les plus stratégiques : ouverture d’une nouvelle entité, ré-organisation post-fusion ou acquisition…

Le développement économique passe par l’engagement des collaborateurs

Dans un article précédent, nous portions un coup de projecteur sur les pratiques de la direction RH de Atos, leader mondial des ESN (95 000 collaborateurs) sur ce sujet de Workforce Planning. Nous citions Jean-Marie Simon – EVP HR de Atos – qui expliquait la place essentielle de cette fonction dont les responsabilités stratégiques vont du capacity planning à 3 ans à l’allocation des ressources sur les projets et propositions commerciales en cours. Tiens, l’allocation des ressources semble ici considérée comme faisant partie d’un enjeu et d’une fonction résolument RH…

Si les sociétés de services ont intégré à leur modèle économique un turn-over élevé, il n’en demeure pas moins que la maitrise de celui-ci représente un enjeu critique tant son impact financier est important, notamment par la difficulté que ces sociétés ont à remplacer les consultants qui partent. On se rend bien compte que pour favoriser la croissance de l’entreprise la performance et la fidélité des collaborateurs dans la durée sont clés et l’allocation des ressources sur les missions est un facteur primordial, si ce n’est le facteur clé, de développement et d’engagement.

En effet, si l’on se place du côté du consultant, il est facile de percevoir à quel point le processus d’affectation peut être considéré comme le meilleur outil de développement RH existant. Explications :

Le staffing des consultants doit être considéré comme le 1er outil de développement RH Click To Tweet

  • Compétences : D’abord, un consultant positionné sur une mission saura identifier rapidement quelles compétences et attitudes clés il développera ou renforcera en intervenant pour son client. Ces compétences et attitudes seront en effet apprises, mises en pratique ou développées en situation réelle sur le terrain, ce qui s’avère bien plus efficace qu’une formation. 
  • Parcours : Ensuite, il va voir se dessiner sa trajectoire professionnelle au gré des missions : plutôt conseil en gestion du changement, stratégie et transformation des systèmes d’information, marketing ou relation client multicanal ? Dans les plus importants cabinets de conseils souvent généralistes, qui recrutent des profils qui le sont tout autant (grandes écoles d’ingénieur ou de commerce en tête), ces spécialisations de parcours sont des éléments déterminants pour le consultant dont la carrière peut ainsi prendre des directions bien différentes. 
  • Engagement : Enfin, et c’est peut-être le point le plus important mais aussi le plus difficile à gérer, le choix d’un consultant pour une mission est un important vecteur de satisfaction et d’engagement. De mémoire de consultant, je n’ai jamais autant râlé et soupiré qu’en apprenant que j’était positionné sur une mission qui ne me convenait pas : Bien sur je pouvais me tromper, et mon management était là pour me le rappeler mais toujours est-il qu’une affectation répétée sur des missions ne correspondant pas aux attentes d’un consultant ne tarde pas à nuire grandement à sa motivation et son engagement vis à vis de son employeur.

Le choix d'un consultant pour une mission est un important vecteur de satisfaction et d’engagement Click To Tweet

Transparence, données et audace

Alors comment prendre en compte ces trois facteurs et faire du processus d’affectation un réel outil de développement RH des équipes ? Voici pour conclure quelques pistes :

  • Se montrer transparent dans la réalisation et la communication du staffing : rien de pire que la décision prise en chambre et ne donnant lieu à aucun échange manager-consultant.
  • Faire preuve d’audace et d’originalité quand cela s’impose pour constituer les équipes : mieux vaut une équipe dotée d’une motivation du tonnerre mais pas « pleine plaque » que l’inverse. Vos clients vous remercieront.

    profil-365talents
    Exemple de profil professionnel dynamique utilisé à des fins de staffing