Difficile de lire un article sur l’organisation et le management aujourd’hui sans que l’auteur n’y aille de son couplet sur cette fameuse « agilité » pré-requis indispensable à la bonne marche de l’entreprise.

L’agilité comme réponse organisationnelle à un marché mouvant et condition sine qua none à une satisfaction client digne de ce nom.

Ces méthodes dites agiles deviennent la norme et peu à peu la manière traditionnelle d’envisager la gestion de projet se transforme, sans que personne ou presque n’y trouve à redire.

Une question reste en suspens ! Comment un bouleversement structurel aussi fort a-t-il eu si peu d’impact sur les processus RH et notamment sur l’évaluation des collaborateurs ?

Pourquoi encore aujourd’hui, la très grande majorité des entreprises utilisent le seul entretien annuel (chiffres de l’étude Cornerstone) pour évaluer et développer leurs collaborateurs quand les cadences du business, du marché et des évolutions technologiques impliquent des adaptations en quasi flux tendu ?

Il faut donc repenser et adapter l’évaluation des collaborateurs aux enjeux actuels et faire du développement des talents une affaire de chaque instant !

 

Comment ?

Au-delà des aspects chronophages pour les managers et frustrants pour les collaborateurs, l’entretien annuel ne remplit plus sa tâche dans l’adaptation des compétences aux besoins de l’entreprise.

Il est donc vital pour une organisation d’avoir une vision en temps réel des forces en présence en permettant aux collaborateurs de communiquer sur leurs savoirs et savoir-faire et en favorisant un système basé sur la reconnaissance sociale et sur des feedbacks réguliers de leurs co-équipiers.

L’annonce au mois de juillet de Pierre Nanterme, CEO d’Accenture, de mettre un terme aux annual performance review marque un tournant important dans la manière d’envisager l’évaluation de la performance. Pierre Nanterme fait le constat simple que non seulement ces entretiens annuels sont onéreux et ont un impact négatif sur les collaborateurs et les managers, mais surtout qu’ils sont complètement déconnectés des enjeux business. Comme il le dit justement :

“The art of leadership is not to spend your time measuring, evaluating,” […] “It’s all about selecting the person. And if you believe you selected the right person, then you give that person the freedom, the authority, the delegation to innovate and to lead with some very simple measure.”

 

Et la fonction RH ?

Se pose alors la question de la redéfinition de la fonction RH dans l’accompagnement de ce nouveau leadership. La fonction ne peut elle non plus se contenter de passer du temps à mesurer, évaluer et piloter les capacités et potentiels des individus. C’est ce que proposent pourtant grand nombre d’acteurs innovants via leurs solutions d’Analytics ou Big Data RH. La fonction RH doit offrir le cadre et l’environnement (notamment digital) de liberté suffisant pour garantir aux collaborateurs, à ces individus recrutés comme autant de talents, l’opportunité de se développer quotidiennement, individuellement et collectivement.

 

Sources